「什么是战略战略与运营的区别」百家号

「什么是战略战略与运营的区别」百家号_作者自评：

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我自己在康柏电脑公司和戴尔公司分别从事多年的服务。近十年的过程，见证并参与了两家公司的发展、兼并、转型、变革的“波浪起伏”过程。另外，在自己的业务实践中，对常用的“三大战略”的理解也更有体会。三大战略是：
1)总成本领先战略
2)差异化战略
3)聚焦战略
通过学习导师们对《什么是战略》整体的提炼和归纳，帮助自己快速跨过了几个学习阶段，即从“知识框架”的“薄”开始，然后阅读更多内容，完成从“薄到厚”的过程，再进行思考，内化和感悟，从而完成从“厚到薄”的过程）。有效帮助自己从整个学习中，进行整体认知。
同时，感受到了几位导师在辅导中都提到了一个重要提醒（如何避免战略误区）。即，在影响战略的众多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的，追求增长的种种手段，往往会淡化（或稀释）企业的独特性，导致折中行为，削弱配称，以至最后产生妥协，破坏了配称，削弱了公司的竞争优势。所以，追求市场的冲动对战略是有害的（这就是俗话说的“很多公司是被撑死的，不是饿死的，因为想做的事情太多”），企业在运营增长手段的时候，应关注对现有企业战略定位进行深化，让企业的运营活动更独特（加强配称），而不是妥协。
作为最高管理层的核心任务是：制定战略。即：界定并传播企业的独特定位，同时作出取舍，在企业的各种运营之间建立配称。
另外，一个非常精彩的链接——德鲁克事业理论与波特的战略三要素之间的关系）：
1)我们的业务是什么？和不是什么？——对应波特的“取舍”
2)我们的顾客是谁？——对应波特的“定位”
3)客户认知价值是什么？——对应波特的“配称”
德鲁克提出的问题引发深层思考（偏重“道”），作为提问。而作为解答，波特的三个要素，导出具体的策略和方法（偏重“术”）。真是有“英雄所见略同”和“异曲同工之妙”。
1．战略和运营效益各指什么？有什么区别，之间又是什么关系？
取得卓越绩效是所有企业的首要目标，“运营效益”和“战略”是实现这一目标的两个关键因素，两者的区别在于它们发挥作用的方式不同。
战略定义：
战略就是在企业的各项运营活动之间，建立一种配称，而战略的成功，不是仅仅依靠完成几件事情，而是要完成许多的事情，并对各项的运营活动统筹兼顾，如果这些活动之间缺乏配称，那么战略也就失去独特性和可持续性。战略就是与众不同。战略涉及的三要素是：定位；取舍；配称）。
导师对“定位”的诠释通熟易懂，即，“定位”就是通过一系列运营活动，创造出独特和极具价值的定位，“战略定位就是要做到差异化”定位有三个基点或者说战略定位有三个独特的来源（它们之间相互有交集）：
1)基于品类的定位（满足广泛客户群的少量品类需求）——即，基于产品
和服务多样性，满足庞大客户群中的一小部分需求，从而创造经济价值。
2)基于客户的定位（满足少量客户群的广泛需求）——即，基于满足某个特殊群体的需求，为其提供一套量身定制的运营活动。
3)基于接触途径的定位（在小市场中，满足广泛客户的广泛需求）——即，根据与客户接触的途径（按地域、业务规模，或一些独特的方式），进行细分。
特别说明：波特的“定位”是市场细分，特劳特的“定位”是在客户心中占据独特的位置，两者有差异。
战略与运营效益之间的区别：
1)战略定位——通过进行不同于竞争对手的运营活动（或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动）。保持企业的独特优势，而获得持久的竞争力。
2)运营效益——进行相似的运营活动时，比竞争对手做得更好，效率更高，企业可以从中获得巨大的优势。（特别提醒：运营效益的最佳实践很容易被模仿）。
“战略”和“运营效益”的相互关系
运营效益不等于战略（战略就是独特的运营效益）。没有企业可以运用运营效益让自己立于不败之地，如果用运营效益代替定位，一定会导致价格战和不断上升的成本压力。而战略定位就是要做到差异化（企业选择与竞争对手不同的做法），创造独特的价值组合。
在管理上，改善运营效益是必要的，但这不是战略，对管理者而言，我们必须清晰认知运营效益与战略的区别，这两者都很重要，但是聚焦的课题和关注的点是不同的
1)运营效益的课题是持续的改善（凡是不被舍弃的地方都要改善），企业即使有很好的战略，如果运营效益不佳，仍然不堪一击，运营的课题适合采取持续的变革，弹性，无畏无悔的付出，以追求最小的失误。
2)战略的课题是要找出独一无二的定位，明确作出取舍，以及加强各项活动的契合度，战略需要持续找出能强化和延伸企业定位的方法，它的议题要求规范和连续性，不允许偏离和妥协。
2，为什么做战略定位要做取舍？什么情况下才是真正的取舍？
战略三要素中，第二个元素就是“取舍”——制定战略在面对竞争的时候，需要作出取舍（选择不做哪些事）。选择一个独特的定位并不能保持长久的优势（因为竞争对手会模仿，除非公司作出取舍，否则，任何一个价值定位都不能长久）。另外“取舍”还意味着在某个地方产生收入，需要在另外地方作出损失作出前提（例如：营业额与利润通常不能在同一时间兼得）。
真正的“取舍”就是一种决策——选择真正“需要”什么和必须“放弃”什么，而不是一种“妥协”和“平衡”。
1)“取舍”的原因：通常包括三个方面的因素
a)来自产品形象与业务（生意）上的冲突
b)来自企业本身的运营活动（不同的定位，配套不同的运营机制，需要不同的技能，不同的岗位等）
c)来自对企业内部协助与管控的限制（当管理层明确了一种商业模式，也就意味着排斥了另外一种商业模式，优先次序不同），那些想做所有的事情，去满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中，缺乏一套清晰的决策框架，很可能会陷入混乱（没有决策方向和决策基准）
2)“取舍”的假设：不同的竞争方式（和商业模式），彼此不能相容（必须要选择自己走的方向，这就是取舍（如果没有取舍，就不存在选择，竞争策略就没有意义）；“取舍”也会让模仿变得困难（因为竞争模仿有时会侵蚀自己原有的优势）。
3)“取舍”需要选择和决策，有不同的形式，如：
a)选择不可取代的特色。
b)选择最佳价值链的差异性。
c)与“形象，品牌，名声，内部控制”等限制有关。
4)如何进行“取舍”？学习了导师的导读，感受到一个很有效的应用方法（澄清什么是自己不想做的事情）——可以在30秒内问自己几个问题（就可以帮助清晰自己该如何去决策）。如：
a)我们独特的定位到底在哪里？
b)我从不打电话给哪个客户？
c)我不提供什么服务？
5)什么情况下需要进行“取舍”？
a)全面增长的诱惑（什么都想做，勇往直前）
b)快速发展的诱惑（资源极度丰富，自我膨胀）
c)追求新鲜的诱惑（不断对新的感兴趣，没有恒心）
3.战略配称有哪些种类，它和一个企业的竞争优势的可持续性之间是什么关系？
本周同修中，很受启发和值得关注的一个关键词就是“配称”（之前确实没有引起太多的重视）。十九大提出的提升“全要素生产率”（指生产单位作为系统中的各个要素的综合生产率），实质就是与“配称”有关。
“配称”——就是让所有的企业经营活动彼此能够互动，互助并环环相扣，最重要的是是“相互加强”。
配称的类型有三种（它们之间相互不排斥）：
1)每项运营活动（或者各个部门）与公司整体战略简单的一致性。
2)各项营运活动之间的相互加强（相互有效链接）。
3)超越各项活动的彼此强化（投入的最优化）
战略意味着在所有运营过程中，创造出一种配称，配称不仅可以带来竞争优势，而且更能带来可持续性。由于企业内部活动彼此相互“强化”，所以竞争者很难模仿。如果模仿者没有学会全部，只学会部分，可能会引发灾难性的后果（如：客户不满意，合作伙伴的排斥等）。因此，有效的配称，可以打造公司内部环环相扣，紧密链接，将模仿者挡在门外，竞争对手模仿一个运营活动会比较容易，但要模仿一整套环环相扣的过程就比较难。
配称的价值可以用一个简单的算式模型表达，即，假设每一项成功运营被对手成功模仿的概率小于1，在这样的概率中，整个系统被模仿的概率就非常小（0.9X0.9=0.81X0.9X0.9X0.9=59%），意味着只学到一半左右，这种情况下，模仿的成功率几乎为“零”。
作者：张坚
编辑：李彬
该话题由百家号作者马桶上的思考者「简介:每天两分钟，蹲坑学管理。」整理发布
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