互联网公司的“精益运营”之道

如何看待百家号小程序热议话题「互联网公司的“精益运营”之道」
精益思想（LeanThinking）最早的来源是丰田汽车公司，是当时丰田汽车公司的大野耐一，实行的准时制生产（Just-in-Time，JIT）概念。JIT目标是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象，实现零库存的目标。MIT的专家们经过研究发现，丰田汽车的这套“精益管理”方法，是属于当时代制造企业中最优秀的生产组织管理方式。提示下，精益管理产生的年份是20世纪50年代的，在施行30年后，也就是1980年后才被正式被总结出来。又30年过去了，丰田制造仍然代表着全世界最高的汽车制造水平和标准之一。而有望超过丰田汽车的，也只有马斯克的特斯拉公司。“精益思想”虽然来源于传统制造企业，但它确实是高度抽象的管理哲学。所以近几年，互联网公司也兴起一阵“精益”思潮，比如《精益创业》、《精益设计》就是其中的佼佼者。市面上“精益运营”内容，都还是精益制造内容。与本文要说“精益运营”完全不是一个范畴。这里所说的“精益运营”，特指精益思想在互联网公司的运营实践，包括产品开发和产品运营。精益思想分为两部分：精。在资源分配上，将有限的资源投入到产出高的环节，减少资源消耗、时间浪费。在产品上，追求高品质。益。追求ROI回报最高的经济效益，追求对整个组织有益的改进。在精益管理中，有个比较基础的图形，叫做“LeanHouse"。它包括了精益管理的大部分内容，精益屋长成下图这个样子：精益屋：LeanHouse之前的文章里《如何建立“有效运营单元”？》，就是精益思想的元件设计思维在运营中的应用。精益屋表达的内容非常复杂，每个单词后面都有整套的运作思路和规范，但其源头都是“Lean”。精益思想为何适用于互联网公司？主要源于精益思想的以下特征：产品价值结构是由用户确定的；生产由用户需求拉动；减少muda，提高产品价值链；发布目标驱动，快速交付；持续改善；像精益制造里5S和TPM等规范，是由精益思想产生的标准规范，是精益思想在生产制造企业的实施。此类规范在互联网公司同样存在，只是换成各种开发规范，因为互联网公司的生产力部门就是开发。产品价值结构是由用户确定的产品价值结构是产品给用户提供的价值，以及价值的实现过程。比如服装的产品价值结构包括：顾客购买产品的价格、顾客获得何种穿着效果、在何种地点实现购买。优衣库基本不提供导购员服务，但阿玛尼会提供非常贴身的导购服务。又比如Costco只提供超大包装，任意试吃，而沃尔玛则是提供天天平价。这就是产品价值结构的差别，产品价值结构取决于用户的群体。每种产品价值的结构都是由用户确定的，而非企业。企业负责向用户提供价值，并改善其提供的价值，差异化其价值。互联网产品更是如此，每一款惊天动地的产品，其产品价值结构都是完全适配用户的。区别在于，有的只是适配用户，更多地把用户的需求从内心挖掘出来。互联网产品都需要以提供用户价值为出发点，一旦用户价值结构降低，用户量就会随之下降。很多湮灭掉的互联网产品，最后变成绝唱都是因为无法持续地改善产品价值结构。最后用户找不到其提供的价值，选择用手投票，删除了事。互联网行业不乏通过推广成功的产品，但阵亡的产品更像汪洋大海。Appstore上应用足有170+万个，真正能进入到手机屏幕为大众使用的，不过区区几十个。没有产品价值结构，就不会有留存用户。没有留存用户，进入再多的新用户，也会像报纸一样烧得灰飞烟灭。可以说，精益思想基本就是互联网产品的产品观。生产由用户需求拉动在精益思想没有出现之前，传统制造行业的产品观念都是规模化，推销化。生产上追求以标准化、规模化，市场上追求“大营销”理念，从而实现产销一体化。这种模式被称为：推动式。在推动式的生产中，生产计划是由工厂确定的。每一个车间都按照成品目标生产零部件，然后将完成状况反馈到总调度部门。总调度部门将每个工序的零件逐步组合，生产车间只需对自己的生产计划负责，而无视其他工序。这种过程相当于前工序往后工序推进，所以被成为推动式。在传统软件行业，也存在类似的推动过程，比如瀑布流开发。这里并不是说瀑布流开发过程就是一无是处，而是瀑布流开发过程中存在大量的开发资源浪费。需求是跟着用户调整的，而不是一成不变的。与推动式对立的精神思想便是“拉动式”。拉动式是只有在用户提出要求，才可能进行产品生产过程。所有的工序和物料准备都是根据市场需要来前进的，所有的工序都是指向用户需求。丰田的准时制生产，其核心思想便是：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美；这跟互联网产品敏捷开发的要求是一致的。通过MVP（最小可用产品）确定用户需求，如果没有用户需求就不能开发。无法确定用户需求，就必须反复测试到确定的市场需求为止。许多产品从开始设计时就追求宏伟完美精致，这是不符合精益精神的。减少Muda，提高运营价值链；前面的内容比较偏产品，须知产品是运营的基础。不能对产品产生影响的运营，基本就是水中浮萍，靠烧报纸获取一些用户维持业绩。所以互联网公司的精益运营，是从产品到运营的过程。有天，大野耐一专心地视察现场工作的作业员之后，对他们说：“我可以请求你们，每天至少做1小时有价值的工作吗？”作业员认为自己已经很卖力地做了一整天工作了，所以对大野耐一的评价感到很愤怒。然而，他真正意思是指“你们每天至少做了1小时有附加价值的工作吗？”作业员大部分的时间，只是在现场走动，没有增加任何价值。任何没有附加价值的作业，在日本称为Muda。大野是第1位提出在现场过程中，存在着大量Muda的人。日文的Muda，是浪费的意思。但Muda还带有更深层的内涵。工作是由所有流程或步骤所构成的。从原始材料开始，到最终产品或服务为止。应该在每一个流程里，将价值加入产品内，然后再送到下一个流程。在每个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。就如精益的名字而言，“精”是核心之一，而不浪费，把有限的资源放入到价值过程里，就是“精”。在精益思想中，改善Muda主要是两个状态的改进：无稳；无理；无稳的意思是工作状态随时会被打断，所以造成有些工序的冗余。而无理则是过度劳累的工作，或则说还不能胜任时，就进入到工作状态。过劳的员工，或则熟练度不够的员工，在工作流程中不仅不能创造价值，反而会成为Muda的来源。在互联网公司中，经常会出现无稳的局面，因为脑力过程更容易被打断。一旦被打断，中间的Muda就会大量积累。而无理的运营过程就更多了，比如开会就是个极大的Muda。所以好的互联网公司，会尽量减少会议这种低效的工作方法。为解决“无理”的发生，我们曾经将员工分为两个状态。有些员工已经非常熟练自己的运营工具和工作方法，他们的Muda较少，所以他们会带领只产生Muda的新员工一段时间。直到大家都可以在较少产生Muda的工作状态下，才能进入到同样的运营过程中协作。快速交付，发布目标驱动所有的产品工作都是为了将价值尽快传递给用户，不能将产品价值给用户，工作成效是零。精益思想最早在丰田出现是因为市场环境的改变，从单一品种规模化变成多品种快速交付的过程。而多需求，快速交付则是互联网产品和运营的目标。为何要快速交付？因为大部分互联网产品的设计都是不确定的，并且需要创造新事物的。在这个过程里，每一步都是成本，而且结果是巨大的风险。精益思想是面对不稳定状况的最佳选择。在这个过程里，有两个重要方法。MVP（MinimumViableProduct，最小可用产品）。MVP产品是用最短的时间打造原型产品，甚至可能都不是产品，而只是用户的部分反馈。所以MVP看起来是产品，其实不一定是产品，任何有效的产品测试都可以算作是MVP。比如我们曾经想做一款给免费用户的礼包，由于开发需要时间。所以直接从数据中心给免费活跃用户发放游戏道具，就可以当作一款MVP产品。这个过程无须任何开发，但可以得到用户行为的反馈。BML（Build->Measure->Learn，构建产品—测量数据—测试改进），BML就是精益迭代。对于互联网公司而言，时间和开发资源是最宝贵的，而最初的想法跟现实的差距非常大。BML就是通过迭代，不断找到产品与市场之间的适配点，从而构建出产品价值结构。进入移动互联网时代以后，快速交付的要求更高。大部分app的更新速度都是2周1更新，有的公司是1周1更新。而内部迭代的速度，往往比这个还要迅捷。只有将产品发布出去，才可能快速进行BML的循环。对比1年发布1次包含100个特性，和1年发布100次每次1个特性，无疑是后者的方案更符合精益思维，更能减少资源的浪费。持续改善，追求卓越精益思想的最高追求仍然是卓越的产品和技艺，与敏捷过程不同的是，精益思想应该渗透到互联网公司的方方面面。敏捷过程无疑是精益的，但是往往只有程序员和开发部遵循，其他部门毫无感应。精益思想应该是互联网企业整体的要求，而不是仅仅针对研发部门。当然，对于许多还在迷茫的初创团队来说，做到研发和运营团队的精益就可以了。但是对于更多互联网企业来说，应该在整体过程上追求精益。比如团队建设、财务、市场等等。资源的浪费永远是没有上限的，而收益是有上限的。好吧，以后的文章就是用精益思想指导产品研发和运营方案的案例了。请各位指教。
该话题由百家号作者李思特「简介:互联网金融、互联网游戏原创文章」整理发布。
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